Como perdoar e retomar a confiança em um funcionário? | Carreira no Divã

“Depois de tantos anos construindo uma relação de confiança com um funcionário da minha equipe, um problema sério veio à tona: a pessoa em questão omitiu informações importantes sobre um atraso crítico em um projeto. Durante semanas, garantiu que tudo estava sob controle, quando na verdade prazos já haviam sido perdidos e riscos não haviam sido comunicados. O erro só apareceu quando o impacto se tornou impossível de esconder, gerando retrabalho, desgaste com outras áreas e uma quebra significativa de confiança. Como eu, enquanto líder, posso perdoar uma falha grave como essa e, ao mesmo tempo, reconstruir a confiança sem perder autoridade?” Gerente de projetos, 38 anos

É compreensível a sua frustração. Quando um vínculo de confiança parece ruir, a sensação não é apenas de erro operacional, mas de quebra de pacto. Com a pressão por conter danos, o retrabalho e o desgaste político com outras áreas, o terreno emocional fica ainda mais instável.

Contudo, permita-me começar por uma provocação necessária: o que está em questão não é apenas perdoar uma falha grave, mas entender por que a verdade não chegou antes até você. Está claro que confiança declarada não é confiança vivida.

Antes de falar sobre o funcionário, vamos olhar para o contexto. Uma pesquisa recente, publicada pelo Valor, mostrou uma fissura importante: enquanto 76% dos líderes acreditam ter a confiança de suas equipes, pouco mais da metade (57%) dos liderados dizem se sentir seguros em relação à sua chefia.

Essa discrepância não é mero dado estatístico; é um indicador relacional importante, que se manifesta em silêncios que custam caro.

A abertura que muitos líderes acreditam oferecer nem sempre se confirma na prática. Reuniões excessivamente formais, conversas com respostas “esperadas” e uma cultura que valoriza o controle mais do que a transparência produzem um efeito colateral perigoso. As pessoas passam a esconder problemas para preservar a ordem, a imagem ou o próprio emprego.

O silêncio nunca é neutro. E onde a confiança falha, o custo aparece em retração e perda de potência.

Em ambientes psicologicamente seguros, erros não são ocultados, porque há a certeza do acolhimento e da cocriação. Quando alguém sustenta por semanas que “está tudo sob controle” sem estar, a pergunta central não é apenas o que ele fez, mas por que dizer a verdade pareceu arriscado demais.

Logo, essa é uma oportunidade de autorreflexão importante para você como líder. Vale observar com honestidade como costuma reagir diante de falhas, desvios e más notícias. Pergunte-se se esse silêncio foi um episódio isolado ou se faz parte de um padrão mais amplo e oculto, não só desse funcionário, mas dos demais membros da equipe. Reflita sobre o histórico do time, se há aprendizado real ou punições sutis disfarçadas de correção. E, sobretudo, que mensagens, explícitas ou implícitas, sua liderança transmite sobre riscos, vulnerabilidade e erro.

É possível que esse profissional tenha tentado corrigir sozinho os desvios. É possível que tenha subestimado o impacto. É possível, inclusive, que estivesse atravessando algo fora do seu radar, como um problema pessoal, um esgotamento, um luto.

É claro que nada disso elimina a gravidade do erro, mas amplia a compreensão do contexto em que ele aconteceu. Esse movimento não fragiliza a sua autoridade; ao contrário, sinaliza maturidade relacional e capacidade de sustentar conversas difíceis.

Ainda hoje, muitos líderes confundem autoridade com controle. Na prática, autoridade se constrói quando o time percebe que, em momentos críticos, o líder não foge da complexidade nem terceiriza a responsabilidade relacional. Reconstruir confiança exige contratos novos e não discursos antigos.

O que fazer daqui em diante?

Eu sugiro uma atuação simultânea em três frentes:

Primeiro, consigo mesmo: revisitar padrões de liderança, observar como reage ao erro e reconhecer que confiança não nasce da intenção, mas da experiência repetida de segurança.

Segundo, com esse funcionário: uma conversa franca, sem teatro moral, que alinhe expectativas, explore os fatores que levaram à omissão, redefina responsabilidades e estabeleça critérios claros para acompanhar a reconstrução da confiança.

Terceiro, com o time, porque episódios assim nunca passam despercebidos: a forma como você conduziu essa crise é lida como um sinal inequívoco do que é seguro ou não dizer e fazer daqui para frente. Transparência, sem exposição desnecessária, é essencial para preservar o coletivo.

Finalmente, posso garantir que, para qualquer gestor, o mais importante em situações como essa é descobrir que tipo de liderança você quer exercer: uma baseada no medo ou uma capaz de sustentar a verdade mesmo quando ela é desconfortável?

Os olhos do seu time estão atentos, não ao erro em si, mas à sua resposta. E é aí que líderes deixam apenas de gerir projetos e passam, de fato, a liderar pessoas.

Mariana Clark é psicóloga, especialista em saúde mental, perdas e luto no contexto organizacional e escolar.

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