O presidente do conselho e CEO da IBM, Arvind Krishna, anunciou a morte de Gerstner em um e-mail enviado neste domingo (28) aos funcionários, mas não informou a causa.

Os nove anos de Gerstner como chairman e CEO da empresa conhecida como “Big Blue” são frequentemente usados como estudo de caso em liderança corporativa.

No dia 1º de abril de 1993 ele se tornou o primeiro executivo externo a comandar a IBM, que enfrentava a escolha entre a falência ou o desmembramento após um período em que havia sido a líder incontestável em computadores pessoais e mainframes. Ele redirecionou a empresa, sediada em Armonk, no estado de Nova York, para serviços empresariais e para longe da produção de hardware, revertendo um plano de dividir a companhia em uma dúzia ou mais de unidades semiautônomas — os “Baby Blues” — em busca de maiores lucros.

Gerstner cortou custos e vendeu ativos improdutivos, incluindo imóveis e a coleção de belas-artes da IBM. Demitiu 35 mil dos 300 mil funcionários, que haviam se acostumado a uma cultura de emprego vitalício baseada em princípios estabelecidos pelo ex-CEO Thomas Watson no início do século XX.

Ele enfatizou o trabalho em equipe em toda a empresa para substituir a tradição de lealdade a divisões específicas e vinculou a remuneração ao desempenho corporativo, e não a resultados individuais. Para cumprir metas, reforçou a responsabilização contínua, em vez de esperar avaliações anuais de desempenho.

“As pessoas fazem o que você inspeciona, não o que você espera”, disse.

A principal mudança promovida por Gerstner foi abandonar a cultura da IBM de vender produtos integrados que só funcionavam com outros produtos da própria empresa, de PCs a sistemas operacionais e softwares. Produtos que ele considerava perdedores foram descartados. Ele encerrou o OS/2, um sistema operacional criado para desafiar o Windows da Microsoft, que não havia conquistado os clientes.

“Sua liderança durante aquele período remodelou a empresa”, escreveu Krishna. “Não olhando para trás, mas focando incansavelmente no que nossos clientes precisariam a seguir.”

A IBM passou a concentrar seus esforços no chamado “middleware” — softwares para bancos de dados, gerenciamento de sistemas e de transações. A companhia tornou-se uma integradora imparcial das redes e sistemas das empresas, disposta a ajudar independentemente de o hardware utilizado levar ou não o nome IBM.

Gerstner fez uma aposta precoce na internet e no “e-business”, prevendo corretamente que haveria menos ênfase em computadores pessoais e mais em servidores, roteadores e outros equipamentos mais sofisticados — áreas que se beneficiariam da expertise de serviços da IBM e envolveriam compradores familiares à força de vendas da empresa, como diretores de tecnologia.

Mais tarde, durante sua gestão, também realizou aquisições estratégicas, como os US$ 2,2 bilhões pagos pela Lotus Development Corp., cujo produto Notes foi fundamental para ajudar clientes da IBM a colaborar em escala corporativa.

A mudança do foco de hardware para serviços resultou no aumento da receita de serviços de US$ 7,4 bilhões em 1992 para US$ 30 bilhões em 2001. As ações da IBM passaram de US$ 13 para US$ 80 ao longo de seus nove anos como CEO, ajustadas por desdobramentos, e o valor de mercado da empresa subiu de US$ 29 bilhões para cerca de US$ 168 bilhões no período.

“Se eu tivesse um voto, o legado mais significativo da minha gestão na IBM seria a entidade verdadeiramente integrada que foi criada”, escreveu ele no seu livro “Who Says Elephants Can’t Dance?” (2002). “Certamente foi a mudança mais difícil e arriscada que fiz.”

Louis Vincent Gerstner Jr. nasceu em 1º de março de 1941, em Mineola, Nova York, filho de Louis Gerstner Sr., motorista de caminhão de leite, e Marjorie Rutan, secretária e administradora universitária. Ele era um dos quatro irmãos.

Formou-se na Chaminade High School, em Mineola, uma instituição católica competitiva. Obteve graduação em engenharia pelo Dartmouth College e um MBA pela Universidade Harvard.

Após Harvard, ingressou na McKinsey & Co. como consultor. Tornou-se sócio em quatro anos e permaneceu por 12 anos antes de aceitar um cargo na American Express.

Trabalhou inicialmente na divisão de cartões de crédito e depois assumiu os serviços relacionados a viagens. Sob sua liderança, a Amex — que então oferecia principalmente um cartão de viagens — ampliou sua presença no varejo e criou cartões premium que permitiam aos clientes manter saldos em aberto.

Com o caminho para o topo da Amex bloqueado pelo CEO James D. Robinson III, Gerstner aceitou comandar a RJR Nabisco Inc., onde permaneceu por quatro anos antes de ingressar na IBM. Seu foco principal na RJR Nabisco foi reduzir os US$ 25 bilhões em dívidas resultantes da compra alavancada que criou a empresa de tabaco e bens de consumo.

O conselho da IBM iniciou a busca por um novo CEO após afastar John Akers em janeiro de 1993, justamente quando a companhia registrava seu maior prejuízo anual. Ao escolher Gerstner, o conselho priorizou experiência gerencial em detrimento de conhecimento técnico em computação. O irmão de Gerstner, Richard, trabalhou 30 anos na IBM e chefiou a divisão que incluía computadores pessoais.

Desde o primeiro dia de Gerstner, em abril de 1993, até o anúncio, em janeiro de 2002, de que deixaria o cargo, as ações da IBM se multiplicaram por nove, enquanto o Standard & Poor’s 500 Index avançou 154%. Sam Palmisano o sucedeu, primeiro como CEO e depois como chairman, quando Gerstner se aposentou no fim de 2002.