Pode causar certa estranheza falar sobre perdão em uma coluna sobre trabalho. Em geral, associamos o perdão a um processo de foro íntimo, típico de relações familiares ou amorosas e tendemos a deixá-lo fora da esfera profissional. Mais que isso, perdão é frequentemente enquadrado como uma questão de virtude, moral ou espiritualidade. Com isso, falar de perdão no trabalho parece deslocado, quase ingênuo. É um engano. Conflitos mal resolvidos e ressentimentos persistentes fazem parte da vida organizacional. Não à toa, conflitos interpessoais estão entre os principais estressores de trabalho e figuram como uma das maiores barreiras à colaboração nas empresas.

O processo de perdão é complexo porque cria assimetrias de partida a depender do papel que assumimos no conflito. Quando erramos, esperamos compreensão e segundas chances. Queremos que o outro seja capaz de entender as pressões que enfrentamos na situação, não nos reduzir àquele episódio negativo e, com isso, relevar e seguir adiante. Já quando somos nós que sofremos a ofensa, nossas expectativas mudam. Queremos que o ofensor reconheça não apenas que algo importante foi ultrapassado e violado, mas que ele ofereça uma reparação à altura da falha. Em parte, essa incoerência se dá porque o papel de perdoar é altamente demandante.

Diante de uma ofensa, as motivações em relação ao outro rapidamente passam a ser dominadas pela negatividade. Evitamos o contato, ignoramos, tentamos manter distância. Ou somos tomados por impulsos retaliatórios, das formas mais sutis às mais explícitas de se vingar, sabotar e fazer o outro pagar na mesma moeda. Ao mesmo tempo, perde-se a orientação positiva e benevolente em relação ao outro. É por isso que perdoar é um processo de regulação emocional tão exigente. O perdão não envolve apenas reduzir emoções negativas persistentes – raiva, ressentimento, desejo de retaliação – o que, por si, já não é trivial. Mas para além disso, demanda também um outro movimento, qualitativamente distinto: reconstruir algum grau de positividade em relação a quem causou o dano. É justamente essa combinação de dois movimentos simultâneos desafiadores, que ajuda a explicar por que conceder perdão costuma ser muito mais difícil do que pedi-lo.

Esse caráter lento e ambivalente do perdão entra em choque direto com a dinâmica organizacional. O tempo do perdão raramente coincide com o tempo do trabalho. Pressões por desempenho, prazos apertados, convivência forçada e assimetrias de poder reduzem o espaço para reconhecimento e reparação do dano pelo ofensor e para a elaboração emocional do ofendido – fatores que, em geral, facilitam o perdão. No trabalho, esperase que as pessoas sejam profissionais, não necessariamente que perdoem.

É justamente nesse descompasso entre o tempo do perdão e o tempo do trabalho que a reconciliação emerge como uma possibilidade distinta, ainda que o perdão não tenha ocorrido. No ambiente organizacional, as relações raramente são escolhas livres: a interdependência é alta, o tempo é escasso e o custo de romper vínculos costuma ser elevado. Nessas condições, esperar que a elaboração emocional completa após uma ofensa seja um pré-requisito para a continuidade da relação é, muitas vezes, inviável.

Reconciliar não é resolver emocionalmente a ofensa, mas deliberar como a relação pode ser reconstruída depois do que aconteceu e, mais importante, sob quais limites. Trata-se de reorganizar a interação para que a relação de trabalho avance sem novas perdas e sem alimentar novas escalada do conflito desnecessárias. Nada disso apaga a ofensa ou sinaliza que algo foi superado e esquecido. No trabalho, esse é um caminho possível: sem abdicar da memória do que aconteceu, reconstruir a relação antes de reconstruir as emoções.

Talvez seja por isso que a proposta de redação da Fuvest sobre os limites do perdão seja, ao mesmo tempo, tão provocativa e incômoda. A reflexão central passa por reconhecer que o perdão tem valor, mas também tem tempo, custo e condições. No ambiente de trabalho, nem sempre essas condições estão dadas e ignorar isso não torna os conflitos menores. Ao deslocar o perdão do campo da obrigação moral para o da escolha situada, abrimos espaço para respostas mais realistas aos conflitos que atravessam a vida organizacional.